江苏华宇装饰集团有限公司  宰锡山
    一个成功的企业要想解决市场竞争、业务承接问题，获取项目最大经济效益和社会效益，项目成本管理控制显得至关重要。
项目成本管理控制贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的始终，其中主要包含了项目前期的竞标投标阶段，具体施工的前期、中期、后期的可行性准备工作以及施工过程中整体的控制及造价结算阶段。
    一、投标阶段成本管理控制
    在投标阶段通过编制施工图预算为最终确定标价提供依据。根据勘察施工现场情况，技术部门应根据施工技术措施，按招标文件规定工期要求，制定方案，计算出工程总的直接和间接耗费，并确定获利浮动率，在此阶段着重控制标书、差旅费、公关费等投标费用支出，预计包括交工后保修服务费在内，依次作为最低投标报价，除经营战略需要外，应及时做好各种风险测评，具体包括的测评量化工程有：工程项目的可行性，工程的功能性、施工方案，在确保工程预算的保证的前提下，提出并且执行可行性最大的工程施工方案，做到及时施工，不耽误工期等。其次避免承揽不能盈利的工程项目。最后在投标报价时要精打细算，细化分解，做到成本心中有数，以确定企业可能的获利空间。
    二、施工准备阶段的成本管理控制
    工程中标后，企业还可以根据中标价调整预算成本以确定工程项目预算，使预算成本成为项目经理部的底线。当企业下达后，项目经理部即据此编制责任成本预算，一是根据图纸和技术资源对施工技术措施、组织程序、作业形式、接卸设备运行、人力资源调配等进行分析研究，进一步优化施工方案，合理应用生产要素；二是在对当地劳动力、材料消耗、工程机械定额等全面调查的基础上，确定劳动定员、机械运行及材料供应流程，反复比较控制物料、机械单价，结合现场施工条件，计算出各分部分项工程的责任预算；三是以分部分项工程量为基础制定，按照部门、施工班组以及个人分担责任成本，为以后的成本控制做好准备。
    三、施工过程阶段的成本管理控制
    1、做好预控。项目部前期的准备工作应做到八个字“先算后干、心中有数”，在对工程所需的原料、施工过程中各种机械不可抗性的损耗做好充分合理科学的对工程量的量化分析，综合参考招标投标协议中的相关规定与施工单位自己切实的情况，标志目标成本预控计划，参照在预期时间内达到的目标，化整为零，责任分工到个人，采取切实可行的措施，保证工程成本控制在计划范围之内一级科学切实的可执行性利润范围。
    2、做好过程控制。八个字即可归纳“边做边算，不断调整”，不但要从质量管理成本控制要效益、从工期管理成本控制要效益外，以双方互盈为出发点，切实做到控制成本，还真正需要从生产要素成本管理控制要效益，这是项目成本管理控制出高效性能的宗旨，在实际施工过程中应该从材料费用、人工费用、机械费用、间接费用四个方面做到扎实控制。
    四、加强事后控制管理与工程成本盈亏分析
    “事后结算，以观后效”，这就需要做好成本分析和成本考核工作。不管是工程进展到何种程度，都要以项目部为核算单位，以地下、装饰装潢、主体结构为时点，及时分析各阶段具体进行施工操作的过程成本的执行结果，分析成本的不稳定性起伏原因和产生的影响，如成本节约，成本超支；总结并且寻找更进一步的实现利润最大化成本最小化的路径以及具体的实施步骤，编写记录成本分析得出的结论，即成本分析及盈亏预测报告，以便上层领导包括项目经理在内，随时掌握项目的成本额；避免施工过程中出现亏损现象；在工程竣工后，做好工程总成本的预算，写出实际可行性较大的总结汇报，提供可参考的资料。
    五、完善工程结算阶段的成本管理控制
    竣工验收阶段要着重做好工程的收尾工作。首先要对人工、机械、材料以及生活后勤设施进行清理，做到及时清退和抓紧转移，以降低费用，减少成本。其次，要对剩余工作做全面核对，以免造成遗漏。对项目施工过程中的变更情况，准备详尽的资料，及时提出变更请求并落实专人负责。再次，要安排技术人员，在规定时间内提供竣工验收资料。在向业主提出最终结算工程价款总额前，预算人员必须与财会人员认真全面的核对，互相补正以免漏项，确保取得足额的结算收入，完善结算程序。在工程保修期内，项目经理应根据实际工程质量合理预计可能发生的维修费用作为保修费用控制依据，项目部可委派专人或就近施工的员工，尽量节约这项后期费用支出。
    施工企业成本管理控制是一项综合而又复杂的工作，成本管理控制决不仅仅是财务人员和工程预算人员的工作，也不是项目部和财务部门的事情，它是施工单位全体员工、所有部门一起的任务，成本管理控制要做到全员参与，需要相互配合和理解，树立成本意识，全过程、全方位进行成本管理控制，在企业经过签署对应的经济合作项目，理清公司内部各个经济之间的关系，做到各单位之间相互制约、相互协作、相互连接、分工明确，将降低成本意识灌输到每个部门，每个人；坚持“算了再干”，改变“干了再算”的陋习，强化管理，全员参与，责任到人，责、权、利相结合，用好用活激励制度，切实强化成本管理，充分挖掘内部潜力，必将促使企业经济增长方式的转变，才能在强手如林的激烈竞争的建筑市场上立于不败之地。