江苏邗建集团协和装饰装璜工程有限公司    王乃文
    【摘  要】本文在阐述信息化的定义与建筑业的应用现状基础上，对建筑企业应用信息化成功率低的原因进行分析，从而提出了诸如提高员工素质、制定应用信息化战略规划、进行业务流程重组、科学架构与理性选型、建立监理制度与绩效评价体系等对策。
    【关键词】企业管理信息化  　信息化战略规划   业务流程重组  
    1  信息化的定义及建筑企业应用现状
    随着市场竞争的日益加剧，企业原有的管理体制已经不能适应市场的发展，通过单一环节或层次的管理已不足以解决所面临的复杂管理问题，整合和系统化的管理已成为具备一定管理基础的企业的普遍选择。而信息化注重企业管理的全面性、系统性，重视企业与外界的关系，支持跨区域经营等，同时信息化还能使企业以更低的成本为客户提供更多的服务。基于这些原因，信息化成了企业管理的趋势。
    那么，究竟什么是企业管理信息化呢？从本质上理解，企业管理信息化，是指在企业管理的各个活动环节中，充分利用现代信息技术建立信息网络系统，使企业的信息流、资金流、物流、工作流集成和整合，不断提高企业管理的效率和水平，实现资源的优化配置，进而提高企业经济效益和竞争能力的过程。
    信息化在我国已有20年的历史，但从行业来看，建筑业的信息化，尤其是建筑业企业的信息化而言，是一个难度大的特殊行业信息化，相对于其他行业发展滞后，且成功率不高。从2007年开始，全国建筑业因特级资质重新就位掀起了行业信息化建设的高潮。但当特级资质重新就位这股大潮退去后，真正能够实现信息化常态运用的企业寥寥无几。2011年建设部专门发布了《2011-2015年建筑业信息化发展纲要》，其中重点阐述了建筑企业的信息化建设。现阶段全国施工企业信息化的建设情况参差不齐：实力强的企业有公司网站，能利用计算机技术进行各项计算作业和辅助管理工作，如办公自动化系统、招投标系统、设计计算系统、项目管理系统等，初步实现了企业的信息化管理。但大部分施工企业的信息化程度还较低，很大一部分工作还依靠手工，信息基础平台不健全，应用专业软件的范围较窄，停留在财务、预算的软件上，且以单机版为主，没能实现信息资源的共享和自动传递。还有企业的基层管理较为混乱，对施工中的各种成本浪费和不正当行为缺乏有效管理，使得专业软件很难发挥作用，出现了软件应用效率低、软件闲置的的情况。
    2  建筑企业信息化应用成功率低的原因
    虽然信息化有着众多的优点和广阔的发展前景，但我们必须看到一个不容忽视的现实：信息化在建筑企业应用中的成功率非常低， 2012年在全国第八届建筑业信息化建设高峰论坛上，行业协会对施工企业信息化现状的分析数据显示，目前至少90%以上的特级施工企业的信息化系统很难再使用下去。信息化在建筑行业应用的成功率低的现实却不容回避，到底是什么原因导致这种结果呢？个人认为，主要原因体现在以下几点：
   (1) 信息化系统复杂烦琐，是蕴涵着先进管理理念的大系统，很难与现有建筑企业的管理体制相匹配，让信息化去适应企业显然不现实。因而在信息化应用过程中，不可避免要面临实行企业内部的业务流程重组、机构重组的问题，这在多数建筑企业中不是非常顺利就可以实现的。
  （2）对信息化认识不足。很多企业未能从本质上充分认识信息化项目是一个企业管理系统工程，而仅仅视其为企业信息化建设工程，以致实际应用中既没有结合大多数施工企业处于管理粗放、落后的实际状况，从而立足于深化改革和管理创新；也没有把应用信息化与应用其它现代企业管理思想和方法紧密结合起来，相辅相成，互为作用。还有部分建筑企业的信息化建设还是被动的，为了满足资质晋升条件或仅仅做一些形象工程。
   (3) 信息化系统投资大，而且投资的预算易发生偏差，追加投资的情况时有发生。一家专门进行计算机软件和电子商务市场调查的机构对美国年营业额在5亿美元以上并采用了信息化系统的公司进行的研究结果披露，信息化系统采用成本超过预计成本178%，安装时间超过预计时间的230%。
   (4) 信息化系统实施周期长，而在实施过程中，难免不发生一些变化，如企业自身的改革、市场环境的改变、金融秩序的变动等，甚至包括计算机行业的新技术、硬件更新等因素的变化，这些都有可能对正在实施的信息化系统造成或多或少的影响，有时可能是致命的。   
   (5) 信息化系统技术含量高，一般了解并掌握系统的全部是不可能的，只有发扬团队合作精神，企业上下一条心，才能有可能获得效果。这样就要求企业员工的素质有着较高的要求，而做到这一点也并非易事。此外，高层管理人员对他们在安装使用这套系统的过程中应扮演的角色没有把握。管理人员关注的焦点是企业的目标和日常事物，而系统技术人员关注的是程序，双方都对各自领域里的知识不熟悉，无法沟通。
   (6) 大多数企业无法确保实施信息化所要求的基础数据的支撑。这既要求数据录入的常态化，也对录入数据的准确性和时效性有较高要求。 
   (7) 施工企业对应用信息化的前期准备不足：具体包括信息化的战略规划，企业运营基础的夯实，对信息化软件选择的调研与论证。这些工作的缺失很大程度上会限制了施工企业的信息化应用的成功率。
   （8）目前，我国涉足建筑领域信息化的软件公司大多对企业级项目管理流程及施工企业经营管理模式不熟悉，往往只靠几个月的需求调查或者套用以往其他行业软件开发的经验，就开始给建筑企业“量身订做”。这样既影响建筑企业信息化建设的效果，还造成了一些负面影响，打击了企业信息化建设的信心。因此，只有先通过管理咨询对企业进行全方位诊断，进行流程优化，并制定科学的分步实施方案，才能对症下药。  
    建筑企业的信息化应用是一个系统工程，诸多客观因素都会影响其成功率。这些因素都是客观存在的，正确的态度是勇敢地去面对，如果确实要上信息化系统，那么就要对信息化的各个方面进行充分的理解与掌握，做到心中有数，才能为成功地应用信息化系统开个好头。
    3 对策研究
由于以上诸多原因使得信息化不是简单的花钱买来软件就可以，还要进行更多的准备工作，在各个方面均做好充足的思想准备。要成功应用信息化系统，在实施信息化的过程中，应该在以下几个方面重视起来：
    3.1提高企业人力资源素质。
第一，企业领导者或决策者要具备应用信息化系统的素质。这体现在：首先，企业领导要具备创新思维与改革的决心，由于在应用信息化系统的过程中一定会发生传统管理方式和现代管理方式发生冲突的情况，这时候需要的是决策者能有魄力在企业自身的基础上通过改革来使企业适应信息化系统，而不是要信息化系统来适应企业。其次，要求企业的决策者熟悉掌握企业自身情况的基础上，深入了解信息化系统的内涵及其功能。需要强调的是，从很多成功案例来看，“一把手工程”至关重要。不仅仅是企业的最高领导亲自参与，还应包括整个决策的参与决策，以实现广义上的“一把手”参与。
    第二，一个在企业决策者直接领导下的强有力的团结进取具备开拓创新素质的专业班子是系统实施成功的重要条件，并且在实施过程中能及时处理好所发现的问题，并能在遇到困难后具有不屈不挠的解决问题的精神。这一点非常之关键，可以说没有这个班子的出色工作，成功地实施信息化是绝对不可能的。
第三，企业基层员工的素质也是在实施信息化系统中不可忽视的重要因素之一。按照信息化的管理方式去工作，对岗位的人员任用执行严格要求，对思想认识、技术能力存在问题的人员要坚决撤换。不要因为某个环节上的卡壳影响全局，也不能因为某几个人而改变系统总体的运作方式。因此，企业在应用信息化之前和过程中均需不断地进行员工培训，进一步提高企业员工，特别是项目经理、部门主管一级管理人员的现代企业管理意识，项目风险意识以及对信息化作用与特点的全面认识。
    3.2 信息化战略规划是提高应用水平和应用效益的关键。
信息化是企业管理的一项战略决策，必须对信息化进行战略规划。企业管理的目标是实现管理现代化，这就要求管理规范化与信息化二者相互融合。企业信息化是一项长期的系统工程，必须以战略的高度对其进行规划，在服从并服务企业总体战略及其长远目标的基础上，按照“效益驱动、总体规划、重点突破、分布实施、推广应用、常态维稳”的指导方针，推动信息化的实施。提供信息化战略规划，可以规避出现信息孤岛、重复建设、对业务支持不足以及与业务战略背道而驰的不良局面。
实施信息化战略规划，坚持从企业战略实现角度出发，坚持理论与企业实际相结合，重视企业内部环境，强调内外合作的策略等思路，对企业战略、信息化需求进行分析，编制信息化的整体蓝图，制定总体规划方案、实施总体目标与阶段目标、实施保障方案，进行投入产出分析，并加强企业风险防范与控制。
    3.3业务流程重组是成功应用信息化的基础。
信息化的核心是实现对企业整个供应链各个环节的管理，应用信息化与企业的管理模式、管理方法、业务流程，过程控制有着密切的关系，因而存在着许多环节不协调的问题。如果这些问题在建立信息化系统的同时不能得以有效的解决，那么企业仅通过应用信息化也不能有效的提高管理水平、整体素质和经济效益。因此，应用信息化必须要实行业务流程重组，确保企业有一个科学、规范的管理基础。业务流程重组侧重企业业务流程的整体优化，是针对西方企业中分工过细而进行的改革，对于我国大多数企业长期处于管理粗放、分工不清、职权不明，以及现阶段我国信息化应用水平普遍较低的状况而言就显得更为必要。所以我们要结合实际，灵活运用国外经验，塑造出适合中国国情的业务流程方案。
    3.4信息化起步阶段要做到科学架构、理性选型。
企业信息化总体架构是指以知道企业信息化发展的理论和最佳实践，是从企业宏观到微观对信息化建设和发展规律的总结，是一套在IT规划、管理和复杂系统设计和实施方面比较完整的理论、方法和工具。它可以将企业信息化战略规划正确有效的落到信息化建设的实处。作为对信息系统管理方式和治理模式，企业信息化总体架构指导信息化建设的方向，可以帮助企业建设一个可靠、科学、低风险的、满足未来要求的IT架构，以提高企业的综合竞争力。企业信息化总体架构主要涵盖业务架构、信息架构、应用架构、网络基础实施架构、信息安全架构和信息组织架构等，为信息化建设的实施提供一副完整的蓝图，全面系统地指导企业信息化建设的进程。
信息化源于企业生产经营管理实践，又在广泛的应用实践中得以不断的提高和完善，这种思想和方法与社会生产关系和社会生产制度没有直接关系，属生产力范畴，旨在提高企业的管理水平和生产力，大力推广应用信息化，并使其迅速转化为现实生产力，是企业所共同追求的目标，只要适合企业需求并有效地实施，信息化是不分区域、不分大小的。综观目前信息化软件市场，有国内的，有国外的，从成熟度看，看有无成功案例，从规模来分有大型、中型、小型。企业上马信息化一定要结合企业实际做好选型工作。选择适合自己的信息化不是易事，企业要根据自己的实际情况，制定好目标与投资计划，重点比较性能、价格、服务三方面。选型不能按计划执行的企业，应用效果也不可能理想。
    3.5充分发挥咨询、监理的作用，建立信息化应用绩效评价体系，确保信息化目标的实现。
    一方面要积极发挥发挥政府、行业协会，尤其是咨询、监理公司的作用。企业管理咨询是一种以智力形式，客观、公正、独立地为企业提供服务的新兴行业。能使企业了解发展和管理中的薄弱环节，为企业提出一系列管理创新和解决问题的思想、策略与方法，达到提高企业整体素质和核心能力的目的。帮助企业制定明确、量化的应用目标、建立项目管理体制和运作机制、做好项目前期准备工作、实行业务流程重组、选择信息化软件和制定项目实施方法等等。建立监理机制。所谓信息化项目监理是指除了咨询商和应用企业的第三方，在整个信息化项目实施过程中，包括前期的可行性分析、项目软件造型和后期的项目评价，对项目实施中所设计到的各种资源和所达到的目标进行监督和控制，确保信息化项目按质、按期完成。信息化项目监理的内容与范围应包括信息化项目全过程，而不仅仅是信息化项目软件实施部分。
    另一方面，企业要建立信息化应用评价体系。随着信息化应用的不断深入，要依据初期所制定的目标建立信息化应用绩效评价体系，积极开展项目评价工作，通过定量计算、定性分析和客观公正的评价，从不同的角度科学地揭示信息化应用效果。信息化应用绩效评价体系主要由评价制度体系、评价指标体系和评价组织体系三个部分组成。由于信息化项目是一个企业管理系统工程，因此我们在建立评价指标体系时一定要包含反映企业的管理思想、管理方法、管理模式、管理基础、管理机制、业务流程、组织结构、员工素质、信息处理以及反映企业综合能力和过程控制状况的经济指标，重点突出企业通过应用信息化后在管理方面有哪些改进、提高和创新。
    3.6 在信息化应用阶段要做好合理实施、常态维稳。
    在应用阶段，信息化实施方法有两种传统的做法，即“彻底革命”方式和“渐进式变革”方式。前者有极大的不确定性和风险性，后者的杀伤性却是隐蔽但已经是极其危险的。应该说他们都不能真正的用于指导企业信息化建设。这就需要我们寻求一种新的方法来实现企业的信息化建设。
    考虑到信息化建设系统性、建设思路不断发展等特点，采用“模拟实施、步步为营”的方法，来突破以往信息化建设就事论事的解决方法，搭建全局观、持续性的建设方法，避免“彻底革命”方式和“渐进式变革”方式的不足。首先，在确定信息化建设项目后，在做详细的需求分析前加入一个实施步骤，即“模拟上线”运行的培训方法，让企业自己进过培训，直观的了解信息化建设的全貌，并使企业用信息化的眼光了解企业的组成和运行模式。这是一个由上而下的过程，是以部门主管以上的管理人员为主的进行全员培训的过程，是一个发现企业信息化建设原动力的过程。其次，在信息化实施过程中引入项目管理思想，从时间、成本和质量三个方面保证信息化项目的实施效果，这是一个先由下而上后由上而下的建设过程；最后在信息化项目实施完成后，建立相关的运行保证制度。既是在制度上保证信息化项目的建设成果，也是为新的需求做前期预研工作。
信息化项目运行后，其运行维护工作也是非常重要的，应从制度、流程，手段和工具、人员培训等方面入手，逐步构建先进、安全、高效、稳定的信息化常态运维的体系。
    4. 案例分析-以邗建集团为例
    邗建集团是一家省级建筑企业集团，建设部试点企业。集团以自营施工项目为主业，年产值100多亿元。集团下辖分公司21个、子公司25个。公司拥有建筑工程施工总承包一级资质以及建筑装修装饰、机电设备安装、消防设施施工专业承包一级等二十余项工程施工资质，打造了建筑业、房地产业、基础设施产业、关联业务等四大业务板块，经营范围覆盖土建、装潢、安装、房地产、水利水电、钢构、道路、市政、园林、外经、建材生产和销售、物业管理与信息产业等众多领域，构建了多方位、深层次拓展的大建筑业体系。
    邗建集团的信息化大致经历了工具软件应用为主、单业务管理系统应用为主、综合项目管理系统应用为主、企业综合管理系统集成应用为主、企业综合集团管理系统进步规范和深化应用的五个阶段。
在信息化应用过程中，邗建集团回归信息化本质，需求为本，应用为王，科学理性的建设信息化；正确处理了企业管理和信息化的关系，以信息化带动管理创新，促进企业转型升级；同时，敢于实行业务流程重组，勇于面对蜕变的痛苦，高标准建设信息化；企业决策者在信息化建设过程中的关键作用；以及与软件企业精诚合作、共同发展的战略合作。
    目前，邗建集团的整个应用已初见成效：建立了比较规范的计算机中心机房，所有分子公司和所有在建的300多个工程项目的全面常态化应用信息化，完成了所有业务系统的综合大集成，规范了各项管理流程和业务处理流程，实现业务数据和财务数据的对应统一，电子数据已成为企业运转的重要依据。整个集团工作效率大大提高，企业管理成本降低，工程项目成本实现了智能化动态控制，增强了企业整体管理水平，提升了企业的核心竞争力。 
    5 结论
    建筑企业信息化建设问题从总体上来说不仅是技术问题，更是一场建筑企业管理模式的革命。这是一个长期、系统的工程。我们在提升建筑企业管理水平的基础上，在信息化建设过程中通过提高员工素质、制定应用信息化战略规划、进行业务流程重组、科学架构与理性选型、建立监理制度绩效评价体系等途径，将建筑企业的信息化运用水平提高到新的高度。

参考文献
[1]金达仁. 《信息化应用杂谈》. 企业资源管理研究中心（AMT）--www.AMTeam.org
[2] J.佩帕德和P.罗兰.《业务流程再造》,中信出版社 Prentice Hall出版公司 .1999年
[3] 杨敏.《浅析建筑施工企业信息化建设与发展》. 《广东科技》.2012年05期
[4] 梁霞.《建筑施工企业信息化策略》.《合作经济与科技》.2011年19期