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建筑装饰企业绩效考核管理的践行及思考

发布时间：2014年3月26日信息来源：扬州市装饰行业协会

                                              江苏华发装饰有限公司    李浩炜
    本人所处的行业是建筑装饰业，是从建筑业母体上根据专业化分工而来的行业，是一个年轻而古老的行业，说它年轻，因为其从80年代末才从港澳等渠道经过广州、深圳等窗口城市逐步形成，说它古老，因为中华文明历史上我们在室内陈设、画梁雕栋等装饰上古已有之。而这个行业形成气候则是近20年来的事情，随着人们生活水平的提高，装饰装修也走进了寻常百姓家。这个行业大多数是设计、施工并存的综合运作模式，这是有别于西方任何国家的、最能体现中国国情、最具有中国特色的行业。国家行政主管部门将公共建筑装饰装修、幕墙工程、住宅装饰装修三大板块统称为建筑装饰业。从业的人员大多为土木工程、建筑装饰及环境设计两大类专业为首，相近相邻的管理技术、财经人员为辅组成企业的核心管理层；由瓦、木、钢、水、电、油、铝合金制作工人组成操作的人力资源运作体系。这个行业因长期受到计划经济的影响，在人力资源的开发、管理上基本停留在人事管理阶段。加上操作层的文化程度普遍不高，属于劳动密集型的企业，延用了很多劳动管理方式，管理的层面和水平及技术含量有限。当然，随着企业的改制，现代企业制度的引进，虽然也在薪酬制度、绩效考核、管理等方面汲取了现代企业管理的理念，在人力资源管理上进行了探索，但多为浅层面的应用。究其原因一方面是由于长期传统劳动管理的理念的束缚和惯性冲击，好的、先进的东西一时难以落实到位，另外一个重要的根源本人认为仍然是管理者对人力资源管理的理解和执行的决心上尚不能达到言行一致，决策的高度方面仍然无长远的规划，更不要谈完善的制度。我公司是公共装饰施工为主的企业，具有建筑装饰与建筑幕墙设计和施工、金属门窗、钢结构、机电、智能化多项资质，限于篇幅，下面结合本公司的情况仅就建筑装饰业的绩效考核管理作简要的分析和思考：
    我们知道绩效考核是绩效管理的一个部分，绩效考核关注的是结果，绩效管理关注的过程控制和改善，这是用一套标准来进行比对的评估员工完成工作任务的程度，然后再把信息传达给员工的过程。考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。通过调整待遇是对员工价值不断开发的再确认，提高员工的职业能力和改进绩效，强化工作执行的主动性和有效性。考核不仅仅是针对员工，更重要的是针对管理者，考核是直线管理者不可推卸的责任，实际上员工的绩效就是管理者的绩效。认真组织考核不仅体现管理者对员工，自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。
    我公司是从老国有企业改制而来的民营企业，有别于家族式民营企业，传统的计划经济模式根深蒂固，大锅饭和论资排辈子现象由来已久，面临许多和市场接轨的地方。改制后，围绕《岗位薪酬制度》的实施，我们初步导入了全体管理人员的绩效考核模式。通过几年来倡导的“岗位作贡献，绩效论英雄”的理念落实，在人力资源的管理方面做了一些尝试：
    1、考评意见数据化。每个员工都有明确的考评意见、考核分数。部门的主管、项目经理及分管领导每个月都对条块上人员的业绩、技能、考勤等方面作出评价。每个季度在此基础上考评组考出综合考评意见和考核分数，并以此作为效益考核工资的发放依据。
    2、岗位考评表格化、规范化。由于施工企业前后方的管理岗位的差异性，制作了一系列不同的考核表格，分门别类地考评，使该工作进行的有序、科学。
    3、考核工作民主化。考核由背靠背民主考评、部门主管与项目经理初评、分管领导评审、考核组最后综合考评的层级分明，分工严密，配合科学，结果明晰的考评办法，使考评数据原始、可信、准确。减少了传统劳动管理中的少数人按映象、凭主观决定分值的盲目性、偏离性。
    4、岗位工作目标更加透明化。由于考核工作的进行，各条块之间的工作进展更加透明，员工工作目的更加明了。增强了员工的工作主动性，管理的能动性，发挥了员工潜能。
    当然，由于传统的思想对现代人力资源的管理模式有很多冲突和撞击，其中不少问题及关键点必须引起重视：
    1、改制后，按人力资源管理需要，我们制定了《岗位说明书》。将公司的员工设定为31个岗位，对每个岗位的权限、工作范围、领导责任、管理范围、所需条件等都作了详细的明确，使每个岗位上的员工都能有一个明确的岗位要求，使岗位考核有了标准。尤其对工作业绩较难量定的岗位有了一个工作任务、目标的考量依据。
    2、及时制定的《员工手册》，使本来复杂的工作流程、制度、规定得到了有效的实施，对企业运作中的过程真正得到了控制。简化了改制前许多人为的环节，加快了企业运行的速度，提高决策的科学性，为企业增强了市场竞争的活力。同样也为绩效考评从制度上提供了保证，体现了绩效考核的合法性。
    3、对区域性的项目部和分公司实行年度目标+综合考核指标的考绩模式。既考虑到施工的项目部远离本埠的特殊性，很多项目难结当年工程结算的现实。利用项目成本控制台帐，远程财务成本核算，以财务效益、现金流量占绝对权重，企业品牌效益为附加权重，人员队伍培养为次要权重的综合评分法，实行对外埠项目部绩效考评。这样，既强化了项目部的独立作战能力，又有利于项目效益水平提升，规范项目的运行。同时使全公司内、外埠的考绩考评步调一致。
     4、《岗位薪酬制度》的执行，推动了绩效考评工作进程和深度，提高了员工的收入，加大了企业的凝聚力。我们是设计施工一体化企业，有别于单独设计或施工的企业。设计、施工人员的流动性大，对薪酬的敏感度高。为此我们薪酬实行了：底薪+月度目标考核奖+年终目标考核奖的方式。明确岗位底薪目标额，使员工能心中有数。月度、年终的考核、考绩成了目标考核奖金发放的依据，更成为下年度底薪增减的重要出处。另外，对项目经理等关键性的工作岗位将年终绩效考核奖部分作为风险抵押金滚入下一年度考核发放，确保了项目成本考核的真实性，成本亏赢的可追溯性，更加体现了考核的奖惩度。同时我们执行的特殊贡献奖等补充奖励措施，更加灵活地激发了员工的工作动力。
    通过实施，在今后的绩效考核管理方面还需完善以下几方面工作：
    1、制定《管理事实相限表》，从而加强全过程的控制，提高执行力，使我们的主管、项目经理都能利用这张表能及时地记录员工佳绩及错失的情况，通过一手的原始资料使绩效考核更完善、更有说服力。尽量减少现行考核考绩中或多或少存在印象分干挠的误导。
    2、改变考评的方法及流程，能用《工作任务单》量化的尽量用，使考核数字化。同时，主要分管领导根据分工重点考评直线下属的绩效，加大各直线主管、项目经理在考评中的权重。利用网络、部门公示栏、项目例会、部门晨会公示自评结果，使考评的原始数据能够更加显示公平。
    3、考核、考评的结果及时反馈，适时点评，最大限度地纠偏和整改，使员工的个人职业生涯规划和企业的远景能同步，提高员工的工作满意度，少走弯路，最大限度使员工人尽其才，才尽其用。
    4、建立绩效改善，未完目标的补救措施制度。健全员工胜任力的科学评估体系，强化员工学习、成长、培训的机制，使不同类型的员工能及时补缺，增加技能，提高管理能力，改变全员的素质。挖掘员工的潜能，从而更好地体现绩效考核管理的效果。
    5、正视设计与施工工作性质存在的差异性，设计人员应实施有别于施工管理人员的量化考核及薪酬制度。
    总之，建筑装饰企业的绩效考核，由于行业在飞速的发展，各种新材料、新工艺、新技术的不断推陈出新，必然要求我们要时刻跟上时代的节奏，跟上发展的需要，不断创新，拿出更加科学、完善，更加有利于本企业发展的绩效考核管理的方法来。这样才能使我们的员工提高工作满意度，企业才能具有人无我有的核心竞争力。