江苏华宇装饰集团有限公司  陆如桃

    当前，企业面临市场萎缩、经济下行、资金紧张、管理环境复杂等诸多因素，在“新常态”下企业如何适应经济发展速度下行，如何忍受结构调整所带来的阵痛，这就需要我们每个企业面对困难时坚定信心，应对挑战时沉着冷静，在企业转型升级及其风险防范做好文章。下面，笔者就当前装饰行业发展现状，结合本公司实际情况，谈一谈“新常态”下装饰企业风险防控对策。
一、着力强化风险防范能力，保障企业运行安全。
    企业风险存在于企业发展的全过程中，企业经营过程中任何一环的疏忽都会给企业带来风险，规避风险，防患于未然成为新形势、新常态下企业首要关注的问题。
    一是要防范招投标风险。当前宏观经济形势的严峻、僧多粥少，一有项目，施工企业蜂拥而至，围标的、串标的、卖标的、买标的、拎包的，已经到了逢标必串、逢标必围的地步。由此而产生的风险既有操作不慎触犯法律被查处的风险；也有低价中标而造成的亏本风险或弃质量不顾的企业信誉风险。其应对策略主要有：一是自觉维护招投标市场秩序，不参与或有限参与串标、围标，杜绝卖标、买标，坚决打击拎包挂靠，用法律、良知、诚信来屏蔽企业对潜规则的憧憬。二是有针对性、有选择性，避免非理性冲动来参与招投标活动。三是不要幻想中标后的所谓“二次经营”来弥补恶性低价损失。
    二是防范合同风险。买方市场下的强势甲方决定着合同话语权，有的是合同条款不全面、不完善，文字措辞不严密致使合同存在漏洞；有的是“霸王条款”，过于苛刻的权利和单方面约束，明显的有失公平；更可恨的是设置“合同陷阱”，明修栈道，暗渡陈仓，通俗说：就是玩你的！归纳起来存在的风险既有存在缺陷、显失公平的合同风险；也有发包人风险；更要分包的风险。其应对策略主要有：一是要有签订合同就是为了将来打官司的意识来严谨每一条款和斟词酌句。二是要学习、了解相关国家法律法规，并以此来保护自己。三是要坚持原则，不轻易委曲求全，不能寄希望于将来履约过程中甲方的谅解、同情和松懈。四是重视履约过程中的有利证据保留，以及必要的文件签署。五是建立企业专业团队(包括律师)进行内部合同评审机制，吸收大家的智慧进行风险防范。
    三是防范经营管理风险。企业经营过程中组织、管理行为决定着企业的生存、发展和品牌建立，包括项目管控是否严谨、科学所带来的成本风险防范，其主要风险既有企业发展战略制定的风险(行业风险)；也有诸如项目成本、印章管理、机构设置(挂靠问题)、管理体制 (承包问题)等经营过程中的风险。其应对策略主要有：一是要了解国家宏观经济形势和产业政策。二是结合自身实际制定科学的组织架构和组织管理制度。三是建立严谨的激励、约束机制。四是建立涵盖法律意识、合同意识、证据意识的风险管理、培训机制。五是在制度和管理流程中设立风险预警机制。
    四是防范质量与安全的风险。质量和安全是建筑施工企业永恒的生命线，一旦发生质量、安全事故，轻则影响企业声誉和经济损失，重则受到行业监管部门的重惩重罚，甚至危及企业的存亡。其应对策略主要有：一是树立质量为天、安全是命的思想重视意识。二是要建立健全安全质量管理体系。三是要建立规范化、标准化的动态管理机制。四是要建立环环相扣的督查、监控责任管理办法。
五是防范财务风险。财务风险是任何行业都会面临的问题，建筑行业由于资金回收周期长，覆盖面广且高度分散，甲方长期拖欠，自身贮购支付，容易造成企业债权债务逐年增长，资产负债居高不下，资金紧张的矛盾日益突出，都会增加财务的风险。一般有以下几个方面：筹(融)资风险、资金回收风险、企业投资风险、收益分配风险等风险。其应对策略主要有：一是要量力而行，不要盲目扩张，控制规模。二是提高决策的科学化水平。三是要注重财务全过程管控，建立健全企业财务风险防御机制。四是要有规避、降低、转移风险的预案设置。
二、着力推进企业转型升级，提升企业运行质态。
    如何在新形势下的规避企业风险，探索新常态下装饰企业发展的新路子，需要每个企业抢抓机遇谋发展，凝心聚力促跨越，在调整中求生存、提升中促发展，加快推动企业的转型升级。
什么是转型升级？企业如何实现转型升级跨越发展？等等诸如此类的问题一直困扰着每个企业的经营者。企业转型升级不外乎包含三个层面的内容：一是经营结构的转型升级，二是发展方式的转型升级，三是商业模式的转型升级。实现较好的转型升级，就是需要企业持续创新、管理提升，以及提高人力绩效等等方面有所突破，将企业主要精力集中到技术提升、管理进步、核心竞争力提升上来，延伸企业的产业链，提高产品或服务的附加值，建立企业创新机制，加强人才的培养和激励，加大研发资金投入，从而提高企业的综合竞争力。
    华宇公司在企业转型升级方面做了些探索性的尝试，主要围绕以下两方面开展工作：一是围绕“机制”增强发展动力。我们积极探索经营模式的破局之策，总结推广了分公司责任经营的新模式，从而实现了两个方面的突破。第一个突破是实现了“经济承包”向“责任承包”的跨越。第二个突破实现了“前台操作”与“后台管理”的分离。企业逐步从“重规模轻管理、重效益轻质量、重眼前轻长远、重局部轻全局”走出来，推动了企业可持续、平稳发展。二是围绕“效益”提升运行质态。点多面广、分散经营的行业特点使得建筑企业的运行管理错综复杂，我们同样也面临着效益如何来、风险如何防控等一系列业内普遍存在的难题。近年，我们双管齐下、狠下功夫做好权力分配和利益分配的文章，取得管控有力、运行稳健的明显成效。
转型升级应是循序渐进的“转”，更应是风险可控的“转”，如何更好的“转”，还有很长的路要走，还需要不断的积累与沉淀。
三、着力构建战略联盟，提升企业核心竞争力。
    传统的建筑业单兵作战，难以在日益复杂的市场竞争中取胜，唯有心往一处想,劲往一处使，加强企业间的文化融合，强化抱团取暖，加快构建战略联盟，才有助于提高企业核心竞争力。
    一是构建战略联盟助推互利共赢。进一步加强企业间协作，努力搭建开拓外阜市场的有效平台，加强超大项目的群策群力、精诚合作，定能实现在合作中成长，在发展中共赢。
    二是组建合资企业推动产业发展。当前，装饰业发展缓慢，我们亟需转型升级、优化结构，拉长企业产业链，增强企业抗击风险能力。倡导企业间的优势资源整合在一起，推进装饰业向上下游延伸发展，形成了融合装饰业上下游产业链的竞争优势，有利于提高企业核心竞争力。
    当前，国家经济发展进入新常态，新常态下如何进行风险防控，是一个崭新的课题，只有狠抓改革攻坚，加快转型升级，强化风险防控，才有助于企业持续、稳健、健康发展。