扬州日模邗沟装饰工程有限公司   吴许红

    建筑装饰行业属于传统的劳动密集型企业，对于民营装饰企业的管理者来说，企业激励分配制度的设计和管理是一项非常困难而且非常繁琐的工作，科学、合理的激励、分配机制是一个企业持久发展的基础，是企业人力资源管理中的一个重要环节，是关系到企业激发员工工作积极性，留住企业持续发展所需人才的关键举措，而无效的激励分配制度往往会抑制员工的工作积极性，阻碍企业绩效的改善。国外许多成功的企业将薪酬管理，建立激励分配机制作为一门专门的学科来研究，从这些就可以看出，企业激励机制的设计与管理的重要性了。现在就“如何适应新常态，在民营建筑装饰行业内建立高效、合理的激励分配机制”的课题，谈谈个人的想法：
    一、民营建筑装饰行业激励分配机制的形成与发展
    建筑装饰自古有之，但是现代建筑装饰行业的起源与发展应该是在上世纪八十年代初期，这个时期成立的装饰公司主体是民营企业，属于计划经济向市场经济转变的践行者。在薪酬分配制度上没有成功的范例与可借鉴的经验。而且大部分企业实行的是家族式管理模式，有别于传统国企的八级工资分配的机制，他们的分配方案相对灵活而有效，有业务产生利润了，企业负责人就召集大家开个会，通下气，在留下发展的资金后，余下的怎么分配企业负责人定方案执行就行，不需要报主管部门审核，更不需要经过劳动工资主管部门的批准，大家心往一处想，劲往一处使，生产积极性得到了保证，行业也得到了快速的发展。
    到八十年代后期，装饰行业通过几年的的发展与学习，已经由走家串户、散兵游勇的方式向专业化公司过渡，工人也由半工半农的手艺人向产业化工人的身份转变，这一阶段的工人大部分是来自农村的手艺人，只有少部分管理人员，由几千年农耕社会的农民，一下子变成每个月都能够领取固定工资而且还有固定的工作的工人，虽然分配机制还有缺陷，但是大部分人已经很满足了。再后来，以香港、深圳、浙江、苏南为代表的一批企业吹响了行业发展的号角，引领着中国建筑装饰行业向更高、更快的方向发展，他们带来了一些先进的管理方法与分配激励机制，这些管理经验开始冲击装饰行业原有的思维方式，分配方式也开始制约企业的发展，企业出现了人才流失、竞争力下降、利润率减少的现象，面对出现的新问题，内地的企业家们及时的调整思路，改变工资考核发放方法，将原有的计时制固定工资分配方式调整为计件制工资分配，按照“多劳多得、不劳不得”的分配思路，鼓励生产竞争，打破了民营企业员工吃大锅饭现象的回潮，生产积极性也得到了提高。
    到九十年代中期，装饰行业的发展应该说达到一个小高峰，装饰已经不再是简单的从事家俱制作，门窗修换、厨卫瓷砖铺贴等简单的业务范围，已由单纯的木工、瓦工向瓦木机电水、声光热电气的综合功能方向发展，向更具个性化、功能化的艺术装修方向发展。装饰新型材料，新工艺、新技术层出不穷，为了适应市场的发展，更为了在激励的市场竞争中胜出，大部分企业都引进、培养了一批具有专业技术特长的专业人员队伍，从业人员由一线工人、技术、行政与后勤、业务、科研等几大块组成。如何在确保分配总体平衡，又要体现出员工的个人价值与水平，在这个阶段大部分企业的做法基本工资加年终奖金的做法，就是根据每个员工的工作阅历、文凭、职称、能力、工作表现确定员工的工资基数，在年终时，根据企业的年度效益状况，已经个人的工作表现、业绩进行年终考评，给予一定金额的奖金，这样既考虑到平衡，也奖励了先进。这种分配激励机制是对计件制工资的一种补充，也是对一线工作人员的分配机制以及从事其他技术、业务工作的人员的分配机制的有效结合。
    二、现行企业分配机制的优劣性：
    社会是一个综合体，个体的能力、表现有差异，在中国建筑装饰行业三十多年的发展中，我们的装饰行业，大部分民营企业家遵循儒家之道，尽量考虑分配的平衡，确保每一个员工都能有稳定的收入，因为他们觉得，每个员工都是家庭的支柱，肩上承载着一个家庭乃至一个家族的发展使命。为此，我们的企业家四处奔波，费尽心机，尽量争取到更多的利润改善员工的工资收入水平，但是即便这样，还是有些企业的员工不理解，不买账，因为这种分配模式虽然考虑到平衡，但是在一定程度上制约了一部分高端人才的工作积极性。其次，由于装饰行业的发展地区差异，深圳、苏南、浙江等一些地方的装饰行业发展速度优于内地其他地区，在工程规模、利润率、收入水平方面与之相比有一定的差距，这也导致了部分人才的异地迁徙，给企业的发展，尤其是企业的可持续发展带来了影响，因为一个人才的培养需要5年，10年乃至更长的时间，可一旦企业的分配机制滞后于企业经济发展的速度，不能适应生产力的发展，那人才流失也就是必然的。时代在发展，观念在更新，作为我们民营建筑装饰行业只有适应发展，适应新常态，认认真真谋发展，踏踏实实做好分配激励机制的改革，才能使企业再上一个台阶。
    三、如何在新常态下建立更优化的分配激烈机制
    有人说：员工离职的原因无非两个，一是收入不满意，二是干得不开心。如何适应新常态，建立符合现代企业制度的激励分配的机制，我们认为，首先要让员工能够“开心”的工作，作为我们企业家首先要尊重人才，重视人才，切实改变传统观念，搭建平台，让员工充分体会到存在的价值与尊严，通过加大企业的文化建设与制度建设，让员工觉得在人格上是平等的、在制度面前是平等的、在激励机制面前也是平等的，这样他们才能够体会到集体的温暖、企业的合力，才能够融入到企业，形成向心力与竞争力。
企业的人力资源管理部门要与时俱进，切实了解，调研市场上的对人才需求的动态变化，了解整个行业发展的整体水平与本行业各地区的薪资状况，要加大学习国内外先进的薪酬激励机制，了解真正的人才需要的到底是什么？学会用机制、用待遇、用感情、用事业留住真正的人才。在制定具体分配方式时，必须进行分级考核，不能一味考虑平衡，可适当拉开收入的差距，是人才的，而且确实有工作实绩的，相应的激励机制就必须要跟上去。
    随着国家“八项规定”、反腐倡廉工作的持续、深入，国家经济增长方式及结构的调整，以及经济增速的调整，建筑装饰行业在接下来的几年中可能受到更加严厉的挑战，可以预见竞争也会更加激烈，利润率也可能会进一步压缩，如何解决企业的薪酬激励分配机制与利润率下降之间的矛盾，是摆在我们每一个企业管理者面前的大事。我们觉得，保证员工的收入稳步上涨是企业家的首要任务，只有员工的收入能够得到保障，员工的工作积极性才能得到提高。企业可以压缩业务成本、财务成本、可以压缩其他费用，但是用于工程安全、质量、人员的薪酬的资金不能够压缩，尤其是人员的薪酬更为重要，因为员工是企业发展的主体，只有所有的员工心往一处想，劲往一处使，企业才能够取得成功。
    一个企业的发展，必须要有向心力、执行力、战斗力，而这些综合实力形成的基础就要员工将企业视为自己的“家”，为了企业的生存、发展发挥出最大的潜能，而不是调皮、偷懒甚至对着干、出工不出力等坏毛病。如何才能够使员工“视厂如家”？我们觉得股权制度改革尤其重要，作为中国名营企业中最成功的典范，华为集团就是通过股权的配比实现了企业的跨越式发展，与我们某些企业动辄控股50%以上不同的是，华为董事长任正非的个人控股只有1.4%，其他的均为职工配股，但是这并没有妨碍企业的飞速发展，也没有影响到任总在企业、在行业、在世界企业界的威望，员工为拥有这样的企业骄傲，社会各界也以与华为合作为荣。
我们觉得，建筑装饰行业激励机制每个企业都有自己的思路，但是通过股份的配比以及相关考核机制的配套，使公司的员工凝聚成一股绳，为了共同的目标而奋斗是个趋势。如果公司的股权控制在一小部分人身上，员工，尤其是有能力的员工就会觉得自己是为别人打工的，出再多的力，做再多的事情，赚多赚少与自己没有多大的关系，这会导致员工的工作责任心不强，企业的竞争力下降。如果我们能给一些老员工，有特殊技能的员工，在企业关键管理岗位上的员工以及做出特殊贡献的员工进行了配股，使他们与企业的发展息息相关，增强企业管理的效率，使企业的综合能力得到提升。
    股权配置是一种激励机制，而基本工资的发放则分配制度是保障机制，是激励分配制度的基础，是员工最基本生活保障，是激励机制形成最根本的前提。基本工资的形成应该根据每人的工作能力、水平、态度、学历、职称、工龄、职务，确定每个人的基本工资基数（每一年度可根据各人的情况进行调整）。
    在做好股权分配机制的完善，员工基本工资配套的基础上，工作目标、任务的绩效考核是企业激励机制的必不可少的组成部分，根据装饰行业的特点，装饰企业的绩效考核可以分成工程管理、后勤、技术、业务四大块进行考核，工程项目管理上，应分成内部承包项目与公司自营项目两种考核方式。内部承包的项目责任人，必须是公司正式的员工，必须具备一定从业资格与经历的内部人员，项目施工班子也必须在公司内部组建，内部发包的项目经合约、造价部门测算后，确定一个承包基数，公司所有具备承包项目资格的人员进行内部竞标，中标人在具体的施工过程中，所使用的材料、资金、质量、安全管理必须无条件接受公司的监督与管理，确保工程的质量与安全，在年终考核时，根据与公司签订的内部承包协议条款，严格进行考核，并全部兑现。
    公司自营的项目，可以通过对工程完成的质量安全情况、施工资料的完整情况、工作态度、准守公司工作指令、建设方的满意度、工程经济效益情况进行综合考评，确定一个基数，项目部组成人员按照一定的比例进行分配。
    业务上，实行保底任务考核制度，每个业务员每年必须完成相应的业务量，就可以享受公司最基本的待遇，超过部分，按照一定的比例进行奖励，如果不能够完成年度指标计划，下一年度的个人基本待遇就会打折，如果连续两年无法完成指标将进行转岗乃至下岗。
    公司技术部门按照个人完成的工作量、个人业绩考核的方式，设计部门按照完成的图量、中标率、图纸审图通过率、作品获奖、论文总结等综合考评，造价部门按照标书编制中标率、审计核增、核减率、内部审核完成率、技术总结、论文发表等进行综合考评。
后勤与管理部门，则结合以上三块考核的结果，取其平均值，然后根据每个人的工作职务，工作态度、工作能力、服务水平、领导能力等等综合考虑，确定年度个人应得分，最后乘以业务、技术、工程等所有参与考核部门的平均数，确定每个人的可分配额。
    时代的发展，适者才能够生存，企业的发展在每一个特定的阶段，必须要制定出与之适应的分配激励机制，当然，适合企业发展需要的分配激励机制上才是最好的机制，每个企业都有自己的特点，不可千篇一律，也没有固定模式，作为我们民营建筑装饰企业的人力资源管理人员要加大激励分配机制的探索、研究，为企业的持续发展、为装饰行业的发展共同发展而努力工作。